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第7466篇深度好文：4039 字 | 11分鐘閱讀

一、在極端的混沌中開辟生路

【資料圖】

帶領集團前進

設定具體的目標，這也是確立企業的“愿景”。“這個組織的目標是什么”，經營者要昭示這樣的愿景和目標，并向團隊成員明示。

“我想引領組織走向那個方向！”要明示這樣的方 針?！霸谇胺接心菢拥奈磥?！”要描繪這樣的展望。而且，還要指明實現目標的具體方法策略，引導員工共同前進，這是經營者的職責。

特別是在經營環境迅速變化、看不清楚前進方向的混沌時代，經營者更要指明組織的愿景和目標。在明確的目標之下，會集組織的全體成員，在極度的混沌中開辟出生路，引導集團朝著既定目標筆直前行，這是集團賦予經營者的最大任務。

在引領大家朝著目標行進的過程中，經營者會遭遇無法預測的各種各樣的障礙。但是，無論遇到何種難題，經營者自身都要以堅強的意志面對困難，把組織擰成一股繩，集中大家的智慧和力量，堅決達成目標。除此之外，別無他法。

許多人在直面劇烈的經濟惡化等困難狀況時，往往會左右搖擺，迷失當初昭示的愿景和目標。

但這樣一來，員工就不會繼續追隨。無論身處怎樣的混沌迷惑之中，都要盯住應該瞄準的那一點，率領組織前進。我認為，只有具備這種堅強的精神力量的人，才是真正的經營者。

二、不斷訴說宏偉愿景，鼓舞員工

回顧過去，雖然我在創業時，將京瓷定位為精密陶瓷零部件的生產商，但當時京瓷是一家小企業，前途完全無法預測。然而，從那時起，我就一直堅持昭示高遠的愿景和目標，不斷訴說我們的夢想。

“我們的精密陶瓷對于日本，不，對于全世界的電子產業的巨大發展來說，是必不可缺的， 我們要將產品提供給全世界。

“雖然京瓷現在還是不起眼的街道工廠 ，但是，首先我們要成為街道內第一，也就是原町第一的公司。成為原町第一之后，我們就要成為中京區第一。成為中京區第一之后，我們還要成為京都第一。成為京都第一之后，我們再成為日本第一。成為日本第一之后，我們最終要成為世界第一?！?/p>

當時的京瓷廠房還是租借來的 ，員工不過數十人，年銷售額不足1億日元，屬于小微企業。但是，我利用各種機會，向員工們描述宏偉的愿景：“要成為日本第一、世界第一。”

實際上，從最近的市電車站到京瓷短短的路途中，就有一家名叫“京都機械工具”的企業，生產扳手、鉗子等車載工具。

當時，汽車產業蓬勃發展，該公司一片繁榮景象。相比之下，京瓷租借別人的木結構倉庫作為廠房，是剛剛開始運行的小微企業。因此，盡管我說了我們要成為街道第一，但員工們一臉不相信：“要超過上班路上經過的那家機械工具公司，怎么可能！”

三、不知疲倦，不厭其煩，說服員工

實際上，在說出宏偉愿景的當時，我自己也沒想到，京瓷真的能成為原町第一的公司。

更何況說，我雖然說出了要成為中京區第一。但中京區有島津制作所，是東證一部上市企業，后來還出了諾貝爾獎獲得者，以高技術享譽世界。要成為中京區第一，我們就必須超過島津制作所。大家都認為這是根本不可能的。

再看看精密陶瓷行業 ，當時已經有日本礙子、日本特殊陶業這樣的出色企業。它們的技術、歷史、實績，以及人、財、物等所有經營資源，都占有壓倒性的優勢，從京瓷的角度來看，它們就如同聳立的巨人。

盡管如此 ，我依然 不知疲倦地、不厭其煩地向員工們訴說夢想：要成為“京都第一”“日本第一”“世界第一”。

起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所訴說的夢想，并且為實現這一夢想而齊心合力，努力奮斗。

我自己也逐漸將這一夢想變成了切實的目標。即便是在滿身粉塵的日常工作中，我們也心懷宏偉愿景：“首先要成為原町第一，最終要成為世界第一?！睘榇耍覀兂掷m付出不亞于任何人的努力，不斷鉆研創新，對一件接一件的具體工作，都認真處理，努力解決。

結果，京瓷成了精密陶瓷領域世界第一的企業，并且以精密陶瓷技術為核心實現了多元化發展，現在已經成長為年銷售額1.3萬億日元規模的企業。同時，京瓷在長達半個世紀以上的歷史當中，不曾出現一次赤字決算，利潤率基本上維持在10%以上。

京瓷不斷成長發展的原點就在于有這樣的“愿景”。

四、用充滿夢想的具體的

目標來凝聚員工的力量

愿景，也就是公司的目標，必須充滿夢想。同時，企業還要制訂實現愿景、目標的具體的計劃。

比如，本企業的年銷售額現在是10億日元，希望明年達到12億日元，像這樣，必須用具體的數字明確地描繪目標。不僅是銷售額，還包括利潤額在內，都要設定具體的目標。

重要的是，這種目標在空間和時間上都必須明確。目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細數據，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。

另外，不僅要設定整個年度的目標，而且要明確設定月度目標。如果月度目標明確了，每個人就能看到自己每一天的目標。必須設定明確的目標，讓員工明白自己每一天的任務，并努力完成。

如果每位員工努力完成任務 ，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成。如果每天的目標達成，那么積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成。

這是因為，只要目標明確，集結全體員工的力量就有了可能。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。

五、不要中長期計劃——

積累每一年的愚直努力

實際上 ，我并不主張制訂長期的經營計劃。在企業經營的世界里，不少人主張必須依據企業經營戰略，建立5年甚至10年的中長期計劃。但是，我從不 制訂長期計劃。因為即使制訂了長期計劃，也幾乎達不成。

制訂長期經營計劃，其間必有超出預想的市場變動，甚至有不測事態發生 ，計劃本身就會失去意義，不得不向下修正或放棄，這類事司空見慣。

無把握兌現的、可以隨便取消的計劃，還是以不制訂為好。員工如果見多了經常向下調整的或經常被放棄的計劃，就會產生“反正完不成也沒關系”的想法，甚至漠視計劃。即使經營者再次提出經營的高目標，或提出遠大的計劃，員工也會漸漸失去挑戰的熱情。

此外，在長期計劃中，銷售目標往往沒達成，費用目標和人員目標倒按計劃實行了，導致費用增加，經營吃緊，日子變得難過。

因此，京瓷從創立時起，一向就只制訂年度經營計劃。三五年后的事，誰都無法正確預測。一年的話，基本還能看清楚。我們就死死盯住這個年度計劃，千方百計，不達不休。

“拼命努力度過今天這一天，就能看清明天；拼命努力度過當月這一月，就能看清下月；拼命努力度過今年這一年，就能看清明年?！?/p>

我就抱著這樣的想法，扎扎實實達成每一天、每一月、每一年的目標 ，拼命努力至今。

但是，經營顧問們瞧不起這一套?！斑@豈能成大事！”他們異口同聲如此說。然而，我只顧設定每年的具體目標，將其付諸實行，并努力完成。接著設定下一年的明確目標，再實行，再完成。

周而復始，貫通始終，就這樣，事業年年歲歲增長不停。京瓷就如同尺蠖蟲一般，一步一步前進，不斷成長發展。

無論企業處于何種經營環境，經營者都要昭示愿景，制訂具體的經營計劃，在此基礎上帶領組織向著目標踏實邁進。只有這樣的人物，才是在混沌的時代里開辟活路的真正的經營者。

六、只是費用按計劃增長

——長期計劃的可怕處

另一方面，某些日本的大型電器廠家，盡管曾經席 卷全世界的市場，但此后便是“失去的30年”，對于其衰落的情景，我想大家都很吃驚吧。

那些大型機電公司，一度描繪了非常宏大的愿景，制訂了長期計劃，投入了龐大的資金，建設了巨大的工廠。

它們預測了三五年后的市場，投入了幾千億日元的巨資，但還不到一年時間，行業就大變動，導致新工廠無法使用，不得不全部做報廢處理。

新工廠雇用的員工也因此變成了沉重的負擔，各公司的赤字都達到了幾千億日元的規模。

他們認為“自己公司的技術出色，經濟形勢很樂觀，應該沒有問題”，由此制訂計劃。優秀的經營團隊，預測尚且出現如此偏差，如果是看不清未來的經營者，那就更不用提了。

因此，我才會像尺蠖蟲那樣，一步一步朝前走。一年的計劃完成后，再確定下一年的計劃。像尺蠖蟲那樣一步一步地前進，我才讓京瓷成長發展到今天。剛才粗略地講了一下，其實我不考慮長期計劃還有另一個理由，就是按計劃推進的只會是費用的支出。

比如，假定預測“明年市場形勢會更好”。相應之下，現在的工廠顯得太小，于是公司決定，“應該貸款購買旁邊的土地，建新工廠，把生產量增加五成”。

同時，事業擴大離不開優秀的員工，于是公司決定“下一年度一定要雇用大量大學畢業的優秀的員工”。在這樣的盤算之下，面向下一年度，公司采取了措施。

過完年后，原以為訂單會增加五成，豈料形勢沒有恢復，訂單根本沒有增加。但是，新建工廠的計劃已經實施，不斷進展，銀行也發放了貸款，購買土地的交涉也很順利，“趁著現在機會好，趕緊將土地買了下來”。

和建筑公司有關建造廠房的談判也在推進，建筑公司表示“現在建房便宜”，于是，新廠房也開始建造。員工也按計劃雇用了，依照培養優秀人才的初衷，招聘工作也順利結束。

就是說，費用發生了，與計劃預想得一樣。但是，預想的增加收入這方面的計劃完全落空。增加銷售額的計劃未能實現，只有費用的增加按計劃進行。

銀行貸款的利息增加了，建設費花了，人工費增加了，這個“增加計劃”與形勢變動毫無關系，可以按照自己制訂的計劃付諸實施。但是，要客戶多下訂單這個問題，不是只靠自己就可以解決的。矛盾就在這里發生了。

像這樣，一旦制訂長期計劃，只有計劃當中的費用會按計劃不斷增加，但是相應的收入不能按計劃增加，這種情況經常出現。所以，我不制訂長期計劃。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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