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格力電器成立于1991年，到今天已經走過了31個年頭。在經歷高速增長之后，格力電器的各種問題也開始一一浮現。

危機面前，有的企業轉型失敗，墜入深淵；有的企業則向死而生，再創輝煌。在發展的十字路口，格力電器將向哪個方向轉彎呢？

(資料圖片)

格力的中年危機：增長瓶頸日益凸顯

4月28日，格力發布了2022年度及2023年第一季度財報。數據顯示，2022年格力電器實現總營收同比增長0.26%，歸母凈利潤增長6.26%。今年一季度，格力電器總營收同比增長0.56%，歸母凈利潤增長率僅為2.65%。

不難看出，格力正在陷入增長瓶頸。

究其根本，還是時代變了。隨著房地產逐漸步入飽和階段，空調市場也進入存量市場時代，空調消費自然受到影響。奧維云網數據顯示，2020年-2022年空調零售市場遭遇三連降。并且空調的保有量已經處在較高水平。

更關鍵的是，相比起美的等其他同行，空調業務對格力來說是“命脈”般的存在。根據財報，2022年，格力的空調營收占比從前一年的70.11%升至71.36%。而美的2022年的空調業務，只占到總營收的43.8%。

但這條生命線，卻早在2020年就被美的超越了。

那一年，格力空調產品營收約1178.82億元，同比下滑14.99%；美的空調營收為1212.15億元，同比增1.34%。

那些年格力追過的風口

相比格力電器占比超過七成的空調業務，美的和海爾的復合格局，顯然更均衡，也更能對抗波動。

更關鍵的是，友商正在跳出制造業格局，算的是另一筆賬。

美的的業務，早已超越了傳統的家用電器。2022年，它的機器人和自動化業務實現299.3億元營收，占總營收比例8.7%。并正在向工業自動化、智慧交通、樓宇科技甚至高端醫療器械布局。

早在2019年，海爾就開啟了全新的生態品牌戰略，不同的產品，可以在海爾的整體生態和場景里，實現彼此鏈接，提升整體體驗，最終互相拉動銷售。

美的與海爾，一個正邁向綜合科技集團，一個選擇走大生態物聯網的道路，但格力卻還停留在“好電器，格力造”的階段。

那么是格力不努力轉型嗎？其實不然，細數格力這些年的多元化努力，多個風口都有格力的身影。

從2012年開始，從智能裝備、小家電、到手機、汽車、芯片，格力在許多行業都有試探、布局，但大多數都難言成功。

那么格力還有哪些可能的破局方向呢？

已經看到的方向一：壯士斷腕，向線上渠道拓展

格力的商業模式，長期以渠道為王，很經典、也很傳統。多年來，格力的核心競爭力之一，就是格力的經銷商渠道。格力通過與大型經銷商交叉持股的方式，搭建了一個極具粘性的經銷商網絡，讓格力在過去那個以渠道為王的時代，統治了空調市場20多年。格力曾經最引以為豪的是，線下有三萬多家經銷商。

因此，當時格力甚至可以與國美的黃光裕叫板，就是不進國美的大賣場。但過去是過去，現在是現在。

經銷商入股格力，在10年前對格力的發展是一種促進，在互聯網時代，卻是一種掣肘。

實際上，董明珠曾承認格力的線上渠道確實晚了，并痛斥有些人“養尊處優、自以為是”，為了抓銷售，董明珠親自搞了十幾次風風火火的直播帶貨，也確實提升了一定的線上市場份額，但高管和一些核心經銷商們不干了。

2020年618大促，董明珠創下單場直播銷售額破百億的新紀錄，但其后院卻起火了。僅僅過了兩天，格力就公布了省級經銷商京海互聯(原京海擔保)的減持公告。7月，京海再次減持格力股份。

“你們不改變，我就來改變你們”，無奈的董明珠開始對經銷商痛下殺手，一邊精簡層級，一邊收回省級銷售公司定價權，只負責提供安裝售后等服務，從賺差價改收服務費。

在這番操作下，河北格力總經銷商徐自發宣布轉投飛利浦空調，河南經銷商郭書戰加入了美的，山東經銷商段秀峰倒戈奧克斯，格力電器曾經的執行總裁和總裁助理投入到飛利浦的懷抱。

線下經銷商的離去短期看可能會給格力帶來沖擊，但從長期看，這是格力轉型線上不得不落下的一子。

已經看到的方向二：減少分紅，為第二增長曲線留足糧草

過去高分紅一直是格力的標簽，而最新的分紅方案卻出乎市場預料。

從年報數據來看，格力電器2022年、2023年一季度的營收與上期同比幾乎都是持平，但備受關注的分紅遠低于預期。格力電器公司擬向全體股東每10股派發現金股利10元(含稅)，合計派現56.14億元(含稅)。需要指出的是，市場曾預計分紅規模為每10股派發現金紅利20元。

而格力電器2018年-2021年分紅方案分別為10派15元(含稅)、10派12元(含稅)、10派30元(含稅)、10派20元(含稅)。2022年度的10派10元(含稅)是過去5年里分紅力度最小的一次年度分配。

而這次最少分紅的背后或許也提示著格力思路的轉變。格力公司是不缺錢，但是從穩健經營降低負債風險的角度說，格力需要適當減少分紅。這是可以理解，留有一部分錢去更加好發展企業其他的業務板塊。

2022年，格力電器的經營活動現金流出現了大幅增加，同比增長1413.35%，并在2023年保持增長，于今年三月增長到1863.06億元。

雖然股民可能不開心，但事實是，隨著分紅比例的減少，格力電器的現金流還將持續增加。在大筆資金的注入下，第二增長曲線成型的速度也將越來越快。

未來可能的方向一：學習海爾，加速出海

除了已經看到的方向，格力或許還可以從以下三大方向嘗試破局。

第一是學習海爾，加速出海。

隨著國產制造的發展，國內白電市場已經逐漸成為存量市場，各大龍頭也在近些年陷入了業績的瓶頸期，這從格力電器國內業務營收忽高忽低就可窺見一二。

但海爾一季度卻實現了利潤的雙位數增長。

海爾智家發布2023年第一季度業績報告。一季報顯示，海爾智家Q1實現營業收入650.66億元，同比增長8%；歸母凈利潤39.71億元，同比增長12.6%；扣非歸母凈利潤37億元，同比增長16%，利潤增速持續超營收增速。

此外，白電行業正在面對通脹帶來的產業鏈原材料價格上漲壓力，以及高昂的出口運輸成本，比起營收和利潤，海爾智家更亮眼的是其盈利水平，海爾智家是白電三巨頭中毛利最高的企業。

數據顯示，2023年Q1海爾智家毛利率為28.70%，美的為24.04%、格力為27.42%。

而海爾能夠實現超越的核心就在于其一直堅持的出海戰略。如果用一句話概括海爾的出海策略，就是在新興市場做大自身品牌知名度，在發達國家市場收購本土知名品牌。對于格力而言，未來或許可以嘗試復制海爾的成功路徑。

未來可能的方向二：收縮跨界戰線，大力押注工業機器人

第二是收縮跨界戰線，大力押注工業機器人。

雖然格力的家底很厚，但也不能總是東一榔頭西一棒子的去跨界。這不僅會造成優勢資源的分散，而且會導致大量的資金浪費。

巴菲特有句名言：投資者要學會跨過一尺高的欄桿,而不是試圖去挑戰7尺高的欄桿。這話的意思就是投資者要做簡單的有把握的投資，而不是挑戰難度太大的投資。

對于格力而言也是如此，與其頻頻涉及自己不熟悉的領域，不如應該尋找到一個有潛力又適合自己的方向，通過長期的投入，把其培育成第二增長曲線。

從產品端來看，格力電器的工業制品或許最有可能成為格力未來的第二增長曲線。雖然去年工業制品僅為75.99億元，占格力電器總營收的4.02%，但同比增速達到了137%。

作為國內家電行業較早啟動和發展自動化的企業，格力電器在2012年先后設立自動化辦公室、自動化技術研究院、自動化設備制造部、智能裝備技術研究院等技術單位；2015年提出將工業機器人和高檔數控機床作為該公司未來的兩大研究領域來規劃布局，諸如此類，不一而足。較厚的技術沉淀和積極的研發創新，使得董明珠有底氣說，“我們的空調能做到極品，我相信自動化設備一定也能做到極品”。

而從行業本身看，工業機器人也有較快的增速。家電歷來是勞動密集型產業，在人力成本大幅增加、中國人口紅利逐漸消失、精密制造提升等客觀因素推動下，工業機器人在家電領域的應用必然會越來越廣泛。

事實上，工業機器人的發展與全球制造業轉移密切相關，工業4.0時代，家電生產的高度智能化、柔性化成為共識。尤其是中國龐大的制造業需要向自動化轉型，機器人替代人工將是許多企業的選擇。

因此對于格力這樣的家電制造企業而言，發展工業機器人不僅可以實現業務多元化，也能為自己的主業降本增效。

未來可能的方向三：尋求高瓴賦能

第三是尋求高瓴賦能。

高瓴資本于2005年創立，梳理其歷史投資，從最早的騰訊，到協助京東、撮合騰訊與京東合作，到近兩年的私有化并且數字化改造百麗國際，都證明了其在產業升級和產業整合方面的能力。

2008年，正值全球經濟危機，幾乎沒人愿意投入資本打造消費品高端品類。張磊迅速捕捉到市場的空白，堅定投資藍月亮開發洗衣液產品，在虧損階段持續投資。3年后，藍月亮在高端洗衣液市場中打敗國際巨頭寶潔和聯合利華，成為中國洗衣液行業老大。

高瓴投資京東之前，高瓴已經通過對零售電商行業的長期調查研究，明確了零售電商下一階段的發展模式。隨著高瓴資本投資入股京東后，還牽線搭橋，讓藍月亮高管與京東接洽，在品牌宣傳和銷售提升方面實現雙方共贏。

2014年高瓴資本投資國內知名母嬰童品牌孩子王，幫助其重新梳理了戰略規劃和實施路徑。同時，在垂直電商為補貼廝殺時，將企業的核心資源全部投入到線下渠道基礎的夯實和全渠道平臺的開發和迭代，為后來的O2O戰略快速實施奠定了基礎。

作為格力第一股東的高瓴也要為自己的真金白銀負責，未來高瓴或許也會為格力牽線搭橋。

但以上的種種方向要實現，核心其實都是經營戰略的改變，而這背后都需要格力管理層的推動，因此格力未來能否破局的關鍵還是管理層。

參考資料：

1.《董明珠與格力的彎路》，鋅財經，陳妍

2.《海爾智家出海 “逆襲”美的、格力》，英才雜志，劉超然

3.《董明珠不服：格力多元化的薛定諤結局》，全天候科技

4.《董明珠贏了，格力輸了》，華商韜略