不少人都有過從0到1做創新項目的經驗，而在這個過程中，我們不可免地會面臨失敗的風險。那么作為項目的運行者或管理者，你是否有想過自己為何要做創新項目，以及項目失敗的原因？本文作者便結合自身經驗發表了他的看法，一起來看看，或許會對你有所幫助。

(資料圖片)

之前閱讀過我文章的讀者朋友們，應該知道；我在不同的公司有過多次從0到1做創新項目的經驗（其實就是在中廠做內部項目孵化，沒進過大廠）。

按目前經歷來說，已經接手過三四個項目了，涉及電商、游戲、社交、工具等領域；但都毫無意外；或多或少均是發展的不怎么樣。

至今，我仍在一家公司做創新項目，也仍有不盡如人意的地方。借此梳理總結的機會，跟大家聊一聊我為什么想做新項目-以及項目為啥失敗-我在項目中的思考。

一、為什么想做新項目？

我16年初到上海，入行是在一家游戲公司，當時行業正趕上P2P金融爆發期，各種理財、借貸類小產品，滿屏飛。由于大部分游戲公司呢，都是買量型公司，由此，我前前..東家也想嘗試能否將游戲用戶進行二次轉化，導流到其他產品中，所以內部就做了這么一個新項目。

最開始，我在項目中是做新媒體運營工作，就是發發文章（雖然我不會，但我便宜），慢慢接觸下來，新項目的大領導是該公司的數據總監，人很不錯，也有實力。

后續，得知他已經這家公司呆了好多年，從公司初始差不多就在，那么，經過公司發展上市，自己也獲得了不錯的職位和股權收益。

當時我就覺得，把這個項目做好了，可能也有機會。

兩年后，我離開了這家公司，面試進到另一家游戲公司，也是在搭團隊準備做新產品，直屬上級是技術總監，人很好，也比較放權，基本產品及運營由我們團隊自己說的算。

在后續的工作溝通中，得知他在公司工作好多年，從公司初始差不多就在，經過公司發展上市，自己也收獲了不錯的職位和股權收益。

就這樣，我仍覺得好好做項目，可能還有機會。

所以，受他們或多或少潛移默化的影響，我一直都是寄望加入一個有發展的新項目，一起成長進步，如果成功，或許也能享受到他們那樣升職加薪的機遇。

直到現在的項目中，我的“領導們”也沒有空降加入團隊的，都是在公司工作很多年以上的老干部。

以至于，至今我都會更愿意傾向于選擇上市公司或中大廠做內部創新項目，一方面資源“相較于會多”，其次項目成員能力會“整體較好”，再者，薪資待遇福利等也不錯，可以踏踏實實做事情。

然而，恰恰事與愿違，讓我沒想到的是，每次項目都失敗了（哈哈哈哈..嗚嗚嗚）。

或許屬于他們80后的那個掘金發展年代，已很難在90后中在復現了（當然，我可不懂大趨勢或行業觀察，僅是感慨一下）。

二、項目為什么都會死？

在目前的項目中，遇到了波折，不僅讓我開始回想，新項目死亡概率為什么這么“高”（我覺得標準值是項目能夠自負盈虧，越過生死線即算為成功了，無需標準到盈利、融資上市等）？

新項目真的要順應天時地利人和嗎？我經歷的項目都遇到了哪些波折會有決定性影響？…….

我簡單回顧了一下我經歷的項目，如下：

第一個項目是金融類產品，其實資源跟團隊都不錯，主要還是受制于行業，更多受制于是“金融”這個屬性。

不過話說回來，是問題都會有解決方案，歸根結底還是產品定位或方向問題，如果當時能夠順應變化轉型之類的，說不定還能有些些可能（現在回過頭馬后炮來總結，避免不了臆想一下，哈哈）。

第二個項目是工具型產品，雖然該賽道產品競爭處于紅海飽和狀態，但當時我們項目組還是切出了一個屬于自己產品的定位特色以及用戶圈層，新增留存數據表現都不錯。

工具類產品是強需求，只要服務能滿足特定用戶使用，在未投流的情況下，通過活動以及自媒體傳播，也能不斷地自增長用戶，我在過往的文章中有復盤這一經歷，感興趣的朋友可以回顧瞧瞧《撬動產品增長線（2）：完成冷啟動后，3個月運營增長從2W到10W+》。

但后來因為內部管理層決策問題，項目不得不砍掉了，至今都覺得很可惜。

3）第三家也是游戲公司，但項目組更偏于根據公司需求，去嘗試做一些有市場熱度方向的更進；兩年多的過程中，團隊做了三個產品，由于不能快速看見收益或數據不及預期，就會很快換新產品，團隊壓很大；也導致團隊沉淀不下來東西，更像是外包；負面情緒最終導致團隊散了。

快速的做一款產品，并快速的拿到市場驗證；對團隊的質量要求以及項目組領導的產品把控力會要求很強；怎么解讀呢，我舉個例子：

比如很早期的答題APP（參與答題瓜分現金、例如沖頂大會、百萬英雄、芝士超人等，不知道大家是否還有印象呢，17-18年左右事件）、再有后來的網賺類游戲（例如成語答題、養豬養恐龍等等，20-21年事件）….

當一個賽道出現并且火爆的時候，代表已經有很多公司都注意到了，我參與過的賽道是網賺類游戲，基本快手、字節、阿里非游戲一線大廠以及游戲廠商都有入局在做，更何況還有腰部、短尾公司參賽，速度很快競爭激烈。

所以，當公司有明確的數據驗證指標，并要求快速做出來拿到市場驗證時，如何能保證一個版本或者迭代兩三個版本就能看見效果并預估結果，會直接影響老板拍板評判繼續投入還是止損。

為什么會這么決定，怎么不逐步迭代發展呢，因為產品屬性不同；游戲具體時效性及買量成本因素。

當一個賽道剛出現，第一個入局的玩家，在市場買量；成本是非常低的，能買到質量好的用戶；然后各公司陸續加入，一方面會抬高買量價格，導致產品商業體系跟不上；比如市場買量一天漲一次價格，但產品不能一天更新一個版本增加盈利；

其次，大廠入局競爭力很強，像上述示例的產品賽道，基本幾個星期就能出產品上線，如果團隊是半年搞一個新產品出來的話，就別談競爭了；最后是用戶，產品機制留不住人，會導致流失，流失就要不斷買量，但市場的用戶不同的競品也在買，就導致流量質量洗來洗去，最后洗不出來了，用戶來了也不能貢獻收益。

當然，這里面展開講，涉及的部分會比較多；如果大家有興趣，可以另起一篇討論；總結就是，如果競爭過于激烈的賽道，需要項目負責人著手入局時，就要思考產品如何兼顧功能、活動、商業化盈利？比如不能沒有，沒有就形成不了閉環，但不能過多，過多會存在研發時間、數據驗證、是否調優，等于給團隊在埋坑。

又如如何確保產品靈活性調配？等等；不然跟跑不了幾個回合，項目死掉時，請勿埋怨公司不愿意持續投入、研發不給力、運營不會做活動…..

三、我的感受和思考

是的，項目發展盡管不盡如人意，但是工作是長期的，需要不斷總結才能避免在同一個歷史階段再次踩坑。受制于篇幅，我大概列舉如下，文章太長閱讀吃力，我不好長篇大論，讀者朋友們感興趣，可以連載輸出。

1）加入一個新項目團隊，盡量選擇產品是屬于強需求的會比較好。強需求代表會有用戶愿意用，用戶愿意用會趕著團隊往前走；那么，產品往下做功能或者運營時；團隊方向及溝通都會比較順暢和拉齊，能明確建立團隊目標。

我經歷過的工具型產品，真的讓我體會到了做產品及運營的快感，用戶是需要的，然后一切都是那么的順暢推進。

否則就是，團隊各有各的觀點，各有各要想提的建議，各有各想做的功能待驗證，各種各樣的會議必須帶上你，各有各的進度需要你卑微催…..

像我經歷的另些項目，不是強需求的話，可能存在市場需求或者是老板想要做的需求，那么就需要快速做出產品，用實際數據證偽；這個過程中，數據投不投放，一但不好；就比較折騰人以及團隊；或許壞源頭就從沒什么人用開始的。

2）不要多做和做多，即不要多做功能也不要多做活動。以前看文章有分享張小龍的產品觀點之類的；閱讀理解滿分了，是的，做產品不能貪多，需要什么做什么。

但當自己深陷一個產品項目中時，已經不知不覺貪婪了起來，權利是一件很可怕的事情，比如管理層、產品、運營；當你有權決定上線一個功能、活動時，要抱有謹慎、擔心的態度；是產品真的需要還是我想要？自己真的能做好嗎？如何驗證數據指標？會有人持續維護關注嗎？….

還是做完上線沒人管了或者上線后數據不好在拿掉，輕易地得到就會導致不負責任。

我之前包含現在的項目團隊，就面臨過這樣的風險，以前我有權利時，我來決策產品做什么功能、出什么活動；我抱著良好期待，希望呈現的產品功能、活動玩法豐富；當產品突然死掉時，我文件夾中保留了下兩個迭代想要做的功能，回顧總結時，已不知所以然。

怎么去把握這個度，我就不在這里展開來講了，我打算另起講新產品如何規劃需求、排期需求以及活動怎么搭配產品節奏、功能。

3）新項目初始沒有盈利指標，也要兼顧多種商業化考慮。我們有時候加入一個新項目，初始先從0到1研發產品，可能過程需要幾個月不等，這時沒有商業盈利需求和壓力。亦或者上線初期，目標是先搞到流量，等有用戶使用一段時候后，看看數據，再往下規劃。

我也有類似經驗，領導給的話讓人產生了先做產品，逐步迭代不著急。貌似心里有底，但忽略了新產品存在很大風險性，當突然有變動時，一切都很快。

每個人所處公司及項目不同，我不知道這種歷史經驗是否能用，我個人經驗是規劃產品時，商業化不管是廣告、會員、還是商城等，一方面是盡可能知道產品后續是打算如何變現，是否存在多種可能性，不管沒沒有，都多做幾種預設打算？

一方面是邊做邊帶入思考，隨著功能、用戶、市場的數據變化，后面如果上線預定的商業模式，能否支撐團隊走下去？時刻保持警惕性及嗅覺，哪怕自己模擬模擬，推算推算指標，心里也到保有底。

最簡單的，團隊一月開一萬工資，現在月活3W，會員假設賣19元，轉化率17%才夠保本，怎么提高、怎么轉化，轉化率提升不容易，有沒有其他可能性等等。

別等到管理層吹號子，決定要上的時候，你帶著團隊一起沖，反正大家一起生要么一起死。

有時候項目是在過程中死的，有時候項目是因為折騰來去，還是沒有好的盈利模式死的；也或者當你收到盈利指標時，也頂著壓力了，按照以往預定的商業去做，上線肯定需要長時間調優，但公司卻不愿意給那么長時間，委屈死的。

4）在一個新項目中，盡可能多地影響話語權。在任何公司的任何項目中，要么老板親自下場教團隊怎么做產品，要不老板指任管理層帶項目，教團隊怎么做產品。

這時，都會存在兩種情況，決策層（都是你領導，不管是否直屬）到底懂不懂；不懂但是愿意放權，讓團隊決策產品迭代；或者懂且會帶著團隊成長學習的；慶幸你在這樣的項目組中，請保持激情。

我主要講講不懂但影響決策走向的；真的，一塌糊涂；吐槽都得三天，就不傳播負面情緒了。

首先，術業有專攻，任何同事所處的崗位都是團隊不可或缺的一部分，這不可否認。但如果你所在的團隊存在開會時，就具體產品迭代、功能、活動允許項目組成員都參會，且可以發表建議時，請相應負責的你，保持警惕性。

如果你負責的內容或你拿出來的方案，被大家任意討論提出建議；首先要學會拒絕，不要被順帶立馬答應，否則，散會你會后悔的；不確定的先回復：好的，建議我收到，我下去思考整下下，稍后單獨找你溝通回復。

其次，不要被影響，保持你的出發點和思路，去矯正他們的思路想法，盡可能的讓他們的跟你的思路對齊，因為最終你負責結果，過程你來跟進；大家吧嗒吧嗒講完散會，最后方案還是你來執行，如果有差別，你是痛苦的。

最后，說服一個人是很難的，因為大家經驗、立場包括認知思路都不一樣，如果演化成爭吵，雖然都說是為了用戶為了體驗，但實際已經變成了較量輸贏。只能變化方式，比如：好，如果按照這個方式調整，我們推演一下，假設123….

最終，盡可能不要讓別人影響你負責的部分，如果是好的則是；自己的一畝三分地牢牢掌握話語權，有能力的話，其他不合理的地方，也盡可能去爭取影響團隊成員。

為什么呢，如果受影響改動，違背自己的預設的方案，一方面你會越來越消極，話語權越來越低，會導致你的工作受到破壞。其次，產品將會被折騰的無處安放，啥也不是都有可能。

5）團隊能力參差不齊，盡可能將風險降到最低。這句話是我從產品設計功能時感悟的，不知其他業務崗位是否有無感觸經歷；當產品設計一個功能時，過程是分工協作最終呈現出來的，比如從UI到研發；或者還有其他崗位角色介入，可能會導致一個需求最終上線會有些變形，比如實現上、視覺上、內容上、活動配備等。

會存在不滿意或者仍有改進空間，受不同限制等因素影響，可能會要一段時間逐步完善；那么，如果意識到個別或整體團隊參差不齊時，盡可能后面再做方案時，做小不做大，比如一個功能模塊，盡可能不一次性覆蓋面太廣，比如一個活動盡可能簡化復雜度等。因為等著改進的部分可能以后就沒得改進了；其次，上線后自己看著也不舒服是最尷尬的。

還有很多總結想要說，但就到這里。

專欄作家

貓力，微信公眾號：運營增長，人人都是產品經理專欄作家。目前從事產品運營崗位；擁有多份創新項目從0到1實操經驗；關注新娛樂、新消費等領域；擅長運營增長、商業變現、創新孵化等。

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