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ERP成功案例分析——三菱電梯

(資料圖)

一、案例簡介

上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口（集團）有限公司、香港菱電（集團）有限公司合資的電梯制造、經營企業，員工1770余人，2001年產品銷售額31億元人民幣。

從1996年至今，以ERP為核心的信息化管理系統已經由點到面逐漸擴展到三菱的主要業務流程中。多年的ERP應用，與那些項目半途夭折的企業，管理和系統兩張皮的企業，以及剛剛完成系統切換就“廣發英雄帖”的企業相比，三菱對管理信息系統的依賴，以及對信息化的認知程度，都體現了時間積累起來的成熟心態。他們認為，從企業的角度看，ERP是最大的信息化系統。作為企業管理的一個主要手段，企業不僅要構筑ERP系統，還要在此基礎上形成企業管理的信息化模型，還要不斷優化業務流程。?

起初，三菱模模糊糊提出了200個需求問題，其中90%的需求都被ERP的標準功能覆蓋。當然，管理系統與企業現有系統的集成也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時，也考證了它與CAD/CAM系統的可集成性。

管理軟件只能支持同時代最先進的管理思想。當年，三菱選擇R/3系統時，R/3還沒有集成客戶關系管理、供應鏈管理，以及電子商務系統等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認定，必須選擇一個能不斷發展、不斷增進新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發能力，還有軟件系統的設計能力和管理設計能力。因此，他們認為R/3是一個能不斷發展的軟件。三菱的很多人認為，SAP在一定程度上引領了他們的信息化管理方向。

三菱人把1996年至2002年之間的ERP實事、使用歷程分為三個階段，第一階段是軟件通用模塊的實施階段；第二階段是企業特有模塊實施階段；第三階段就是利用已經實施的系統進行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。三菱人認為，真正的流程再造必須發生在系統模塊上線以后。這種觀點顯然有悖于企業通常聽到的在軟件選型前就必須進行流程再造的說法。

基于這種思路，三菱的流程再造是這樣進行的：對于那些阻礙軟件推進的流程，堅決去掉或改掉；而那些能“蒙混過關”的，先“混”過去，到系統上線后，再來集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經步入流程不斷再造的階段。隨著計算機系統的應用，不合理的流程逐漸顯現或被發現。即使是基層業務人員也會提出樸素的流程再造要求：“用了計算機，為什么還要這樣麻煩？不能改一下嗎？”顯然，這種關于企業業務流程的持續優化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實施隊伍在這個時候開始發揮作用。

為了保證ERP項目的成功，在項目實施前，三菱先“忍痛割愛”圈出那些不能做的環節，這也是他們在開發使用了6年之后，也僅僅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因為企業的基礎數據不標準、基礎管理不規范。三菱的能力計劃就是一開始被放棄的模塊之一。事實證明，繞過這個模塊是明智之舉，否則很可能會阻隔下一個流程，最后導致系統的失敗?，F在，隨著基礎的不斷完善，這一模塊就可以重新配置進系統。

二、成功案例評價

1、選型成功。

ERP系統自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應觸及相關管理業務，這是一個連續的進程。這個過程一直前行，沒有終點。所以企業在選型之初就應該有所規劃，考慮系統上線后的持續實施及其相關的技術和管理咨詢。三菱電梯在系統上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。

2、取舍得當，優質的系統咨詢服務。

由于ERP軟件是一個很大的系統，企業往往只用其中的一部分功能，三菱02年時也只用了其中的20%。對于大部分有待開發的功能，開始時企業不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應用的深入，項目實施中的技術咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問題，從系統的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個角度去推進，需求分析怎么進行，怎么去跟業務人員溝通協調等一系列問題，對系統不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業人士的管理咨詢。

在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、回應迅速、不間斷是包括三菱在內的所有用戶對咨詢服務的期望。顯然，只有本地化的服務隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國外軟件時，本地化服務必須強調。

3、主體實施意識明確。

如果將衡量項目成功的標準定在100分，那么從選型到購買系統，只能占到10分；企業的流程在系統中走通，能得到20～30分；在企業里讓每個人都能使用系統，這才過了及格線，達到60～70分的水平；還有最后30分，需要利用系統這個手段去改造不合理的流程，增加新的管理內容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關鍵的就是后面30分——系統的推行和后續實施。這是他們達到全面、高效、標準化管理目的的關鍵環節，因此，這30分的工作應該以自己的力量為主。

時下流行一種說法，讓企業把不熟悉的ERP交給專業的IT公司來實施，實施失敗的風險讓IT公司來承擔。其實，這不是一種明智的風險防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業與實施公司的配合力度，另外，系統上線后的后續實施和應用，企業不可能終身綁定外來的顧問咨詢。同時，由于外來顧問管理權限的限制，沒有能力很好協調企業內業務流程優化的復雜關系。有的實施公司總經理親自到所服務企業掛帥信息化主管，也就是因為這些原因不得已而為之。但是，如果該實施公司的客戶不止一個，那它的總經理豈不分身乏術了嗎？

應用ERP的出發點，決定了ERP實施的意識。那些把ERP當成裝點門面的企業，或對ERP認識不清的企業，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業，只會把它作為一個短期項目來做，系統一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當成企業信息化管理的基礎架構而自主提出實施需求的企業，就會把它看成支持企業運營的終身項目。因此，他們很自然地樹立了項目實施的主人翁意識。在項目一開始，三菱就向SAP明確表態：項目實施失敗責任不用SAP承擔，SAP的職責就是跟他們很好配合，通過前期項目實施，幫他們培養團隊。在項目實施中，三菱一直強調主體地位。負責項目實施的信息管理部在系統上線后將作為企業的管理職能部門長期存在。因此，這些做項目的人要通過項目的熏陶，具備三種素質：第一，熟悉相關業務；第二，具有現代管理知識；第三，很好的信息技術背景?；谶@種指導思想，三菱ERP實施的第一期，主要以SAP的項目經理為主，三菱在財務、銷售、生產計劃和物料管理等模塊都派有專人負責學習和配合。做到項目第二期，實施角色已經發生變換，以三菱的人馬為主，SAP的項目經理只起咨詢作用。

4、真正的流程再造發生在系統模塊上線以后。

三菱對于“真正的流程再造發生在系統模塊上線以后”的解釋是，企業需要進行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認定的不合理流程；B類流程在沒有上系統前是合理流程，但是系統不能支持，如果不改掉，將影響系統推進；C類流程是已經存在，系統也能夠支持，但是沒有獲得最好效應的流程。三菱認為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業大量需要優化的是C類流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。第三種流程再造不可能在選型前進行，因為系統沒有上線運行前很難被發現，這樣的流程咨詢人員，在系統實施前無法找到，而且沒有系統的依托，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進行，否則反復修改會影響實施進度。三菱認為模塊實施時的最大目標就是爭取在最短時間里實現上線。不影響系統推進的C類流程，可以放在上線后再去進行優化再造。

三、上海三菱電梯有限公司成功的因素有哪些？

1．歷史狀況：早期開始重視信息化的管理，運用計算機輔助管理；總結了自身發展的不足，探索適合自身發展的道路；有長遠的眼光，探索了信息化的道路。

2.借鑒外國先進的思想，成熟的技術—MIS技術

3.選擇適合本企業的軟件系統：ERP，開始了標準化培訓和基礎數據的準備工作。

4.構建了合理的小組組織結構，層級分明，分工明確

5.實施過程：人員培訓：一是領導和員工的結構

二是技術人員專業化的SAP R/3培訓

三是業務骨干的培訓

實施階段：初期、后期、未來展望

先借鑒先進的軟件，熟悉運用操作后結合自身的具體情況，開發和創新出新的管理方法。經過管理業務和信息系統的整理補充后，三菱的ERP系統最終形成了以生產管理，合同管理和財務監控三大方面為主線的企業管理框架。ERP系統實現了在企業的全方位——從生產、采購、銷售、財務到服務等——的管理。針對未來有新的展望和規劃。

6.獨特的方法和實施策略

對于人才留住的策略：

一是不斷提高的部門地位和領導重視程度，

其次是創新的組織結構和先進的IT技術。

避免了人才的流失，這使熟悉公司業務和精通技術的能更加高效地工作。

對于ERP軟件，不僅把它看做技術，更把它看做管理項目，在技術的基礎上，與管理運作結合起來，樂于接受和開放，不斷更新思想方式，使管理理念一直保持良好。