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格力電器成立于1991年，到今天已經(jīng)走過了31個(gè)年頭。在經(jīng)歷高速增長(zhǎng)之后，格力電器的各種問題也開始一一浮現(xiàn)。

危機(jī)面前，有的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，墜入深淵；有的企業(yè)則向死而生，再創(chuàng)輝煌。在發(fā)展的十字路口，格力電器將向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)彎呢？

(資料圖片僅供參考)

格力的中年危機(jī)：增長(zhǎng)瓶頸日益凸顯

4月28日，格力發(fā)布了2022年度及2023年第一季度財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，2022年格力電器實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收同比增長(zhǎng)0.26%，歸母凈利潤(rùn)增長(zhǎng)6.26%。今年一季度，格力電器總營(yíng)收同比增長(zhǎng)0.56%，歸母凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率僅為2.65%。

不難看出，格力正在陷入增長(zhǎng)瓶頸。

究其根本，還是時(shí)代變了。隨著房地產(chǎn)逐漸步入飽和階段，空調(diào)市場(chǎng)也進(jìn)入存量市場(chǎng)時(shí)代，空調(diào)消費(fèi)自然受到影響。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年-2022年空調(diào)零售市場(chǎng)遭遇三連降。并且空調(diào)的保有量已經(jīng)處在較高水平。

更關(guān)鍵的是，相比起美的等其他同行，空調(diào)業(yè)務(wù)對(duì)格力來說是“命脈”般的存在。根據(jù)財(cái)報(bào)，2022年，格力的空調(diào)營(yíng)收占比從前一年的70.11%升至71.36%。而美的2022年的空調(diào)業(yè)務(wù)，只占到總營(yíng)收的43.8%。

但這條生命線，卻早在2020年就被美的超越了。

那一年，格力空調(diào)產(chǎn)品營(yíng)收約1178.82億元，同比下滑14.99%；美的空調(diào)營(yíng)收為1212.15億元，同比增1.34%。

那些年格力追過的風(fēng)口

相比格力電器占比超過七成的空調(diào)業(yè)務(wù)，美的和海爾的復(fù)合格局，顯然更均衡，也更能對(duì)抗波動(dòng)。

更關(guān)鍵的是，友商正在跳出制造業(yè)格局，算的是另一筆賬。

美的的業(yè)務(wù)，早已超越了傳統(tǒng)的家用電器。2022年，它的機(jī)器人和自動(dòng)化業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)299.3億元營(yíng)收，占總營(yíng)收比例8.7%。并正在向工業(yè)自動(dòng)化、智慧交通、樓宇科技甚至高端醫(yī)療器械布局。

早在2019年，海爾就開啟了全新的生態(tài)品牌戰(zhàn)略，不同的產(chǎn)品，可以在海爾的整體生態(tài)和場(chǎng)景里，實(shí)現(xiàn)彼此鏈接，提升整體體驗(yàn)，最終互相拉動(dòng)銷售。

美的與海爾，一個(gè)正邁向綜合科技集團(tuán)，一個(gè)選擇走大生態(tài)物聯(lián)網(wǎng)的道路，但格力卻還停留在“好電器，格力造”的階段。

那么是格力不努力轉(zhuǎn)型嗎？其實(shí)不然，細(xì)數(shù)格力這些年的多元化努力，多個(gè)風(fēng)口都有格力的身影。

從2012年開始，從智能裝備、小家電、到手機(jī)、汽車、芯片，格力在許多行業(yè)都有試探、布局，但大多數(shù)都難言成功。

那么格力還有哪些可能的破局方向呢？

已經(jīng)看到的方向一：壯士斷腕，向線上渠道拓展

格力的商業(yè)模式，長(zhǎng)期以渠道為王，很經(jīng)典、也很傳統(tǒng)。多年來，格力的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，就是格力的經(jīng)銷商渠道。格力通過與大型經(jīng)銷商交叉持股的方式，搭建了一個(gè)極具粘性的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，讓格力在過去那個(gè)以渠道為王的時(shí)代，統(tǒng)治了空調(diào)市場(chǎng)20多年。格力曾經(jīng)最引以為豪的是，線下有三萬(wàn)多家經(jīng)銷商。

因此，當(dāng)時(shí)格力甚至可以與國(guó)美的黃光裕叫板，就是不進(jìn)國(guó)美的大賣場(chǎng)。但過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。

經(jīng)銷商入股格力，在10年前對(duì)格力的發(fā)展是一種促進(jìn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻是一種掣肘。

實(shí)際上，董明珠曾承認(rèn)格力的線上渠道確實(shí)晚了，并痛斥有些人“養(yǎng)尊處優(yōu)、自以為是”，為了抓銷售，董明珠親自搞了十幾次風(fēng)風(fēng)火火的直播帶貨，也確實(shí)提升了一定的線上市場(chǎng)份額，但高管和一些核心經(jīng)銷商們不干了。

2020年618大促，董明珠創(chuàng)下單場(chǎng)直播銷售額破百億的新紀(jì)錄，但其后院卻起火了。僅僅過了兩天，格力就公布了省級(jí)經(jīng)銷商京海互聯(lián)(原京海擔(dān)保)的減持公告。7月，京海再次減持格力股份。

“你們不改變，我就來改變你們”，無奈的董明珠開始對(duì)經(jīng)銷商痛下殺手，一邊精簡(jiǎn)層級(jí)，一邊收回省級(jí)銷售公司定價(jià)權(quán)，只負(fù)責(zé)提供安裝售后等服務(wù)，從賺差價(jià)改收服務(wù)費(fèi)。

在這番操作下，河北格力總經(jīng)銷商徐自發(fā)宣布轉(zhuǎn)投飛利浦空調(diào)，河南經(jīng)銷商郭書戰(zhàn)加入了美的，山東經(jīng)銷商段秀峰倒戈奧克斯，格力電器曾經(jīng)的執(zhí)行總裁和總裁助理投入到飛利浦的懷抱。

線下經(jīng)銷商的離去短期看可能會(huì)給格力帶來沖擊，但從長(zhǎng)期看，這是格力轉(zhuǎn)型線上不得不落下的一子。

已經(jīng)看到的方向二：減少分紅，為第二增長(zhǎng)曲線留足糧草

過去高分紅一直是格力的標(biāo)簽，而最新的分紅方案卻出乎市場(chǎng)預(yù)料。

從年報(bào)數(shù)據(jù)來看，格力電器2022年、2023年一季度的營(yíng)收與上期同比幾乎都是持平，但備受關(guān)注的分紅遠(yuǎn)低于預(yù)期。格力電器公司擬向全體股東每10股派發(fā)現(xiàn)金股利10元(含稅)，合計(jì)派現(xiàn)56.14億元(含稅)。需要指出的是，市場(chǎng)曾預(yù)計(jì)分紅規(guī)模為每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利20元。

而格力電器2018年-2021年分紅方案分別為10派15元(含稅)、10派12元(含稅)、10派30元(含稅)、10派20元(含稅)。2022年度的10派10元(含稅)是過去5年里分紅力度最小的一次年度分配。

而這次最少分紅的背后或許也提示著格力思路的轉(zhuǎn)變。格力公司是不缺錢，但是從穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)降低負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)的角度說，格力需要適當(dāng)減少分紅。這是可以理解，留有一部分錢去更加好發(fā)展企業(yè)其他的業(yè)務(wù)板塊。

2022年，格力電器的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流出現(xiàn)了大幅增加，同比增長(zhǎng)1413.35%，并在2023年保持增長(zhǎng)，于今年三月增長(zhǎng)到1863.06億元。

雖然股民可能不開心，但事實(shí)是，隨著分紅比例的減少，格力電器的現(xiàn)金流還將持續(xù)增加。在大筆資金的注入下，第二增長(zhǎng)曲線成型的速度也將越來越快。

未來可能的方向一：學(xué)習(xí)海爾，加速出海

除了已經(jīng)看到的方向，格力或許還可以從以下三大方向嘗試破局。

第一是學(xué)習(xí)海爾，加速出海。

隨著國(guó)產(chǎn)制造的發(fā)展，國(guó)內(nèi)白電市場(chǎng)已經(jīng)逐漸成為存量市場(chǎng)，各大龍頭也在近些年陷入了業(yè)績(jī)的瓶頸期，這從格力電器國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)營(yíng)收忽高忽低就可窺見一二。

但海爾一季度卻實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的雙位數(shù)增長(zhǎng)。

海爾智家發(fā)布2023年第一季度業(yè)績(jī)報(bào)告。一季報(bào)顯示，海爾智家Q1實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入650.66億元，同比增長(zhǎng)8%；歸母凈利潤(rùn)39.71億元，同比增長(zhǎng)12.6%；扣非歸母凈利潤(rùn)37億元，同比增長(zhǎng)16%，利潤(rùn)增速持續(xù)超營(yíng)收增速。

此外，白電行業(yè)正在面對(duì)通脹帶來的產(chǎn)業(yè)鏈原材料價(jià)格上漲壓力，以及高昂的出口運(yùn)輸成本，比起營(yíng)收和利潤(rùn)，海爾智家更亮眼的是其盈利水平，海爾智家是白電三巨頭中毛利最高的企業(yè)。

數(shù)據(jù)顯示，2023年Q1海爾智家毛利率為28.70%，美的為24.04%、格力為27.42%。

而海爾能夠?qū)崿F(xiàn)超越的核心就在于其一直堅(jiān)持的出海戰(zhàn)略。如果用一句話概括海爾的出海策略，就是在新興市場(chǎng)做大自身品牌知名度，在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)收購(gòu)本土知名品牌。對(duì)于格力而言，未來或許可以嘗試復(fù)制海爾的成功路徑。

未來可能的方向二：收縮跨界戰(zhàn)線，大力押注工業(yè)機(jī)器人

第二是收縮跨界戰(zhàn)線，大力押注工業(yè)機(jī)器人。

雖然格力的家底很厚，但也不能總是東一榔頭西一棒子的去跨界。這不僅會(huì)造成優(yōu)勢(shì)資源的分散，而且會(huì)導(dǎo)致大量的資金浪費(fèi)。

巴菲特有句名言：投資者要學(xué)會(huì)跨過一尺高的欄桿,而不是試圖去挑戰(zhàn)7尺高的欄桿。這話的意思就是投資者要做簡(jiǎn)單的有把握的投資，而不是挑戰(zhàn)難度太大的投資。

對(duì)于格力而言也是如此，與其頻頻涉及自己不熟悉的領(lǐng)域，不如應(yīng)該尋找到一個(gè)有潛力又適合自己的方向，通過長(zhǎng)期的投入，把其培育成第二增長(zhǎng)曲線。

從產(chǎn)品端來看，格力電器的工業(yè)制品或許最有可能成為格力未來的第二增長(zhǎng)曲線。雖然去年工業(yè)制品僅為75.99億元，占格力電器總營(yíng)收的4.02%，但同比增速達(dá)到了137%。

作為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)較早啟動(dòng)和發(fā)展自動(dòng)化的企業(yè)，格力電器在2012年先后設(shè)立自動(dòng)化辦公室、自動(dòng)化技術(shù)研究院、自動(dòng)化設(shè)備制造部、智能裝備技術(shù)研究院等技術(shù)單位；2015年提出將工業(yè)機(jī)器人和高檔數(shù)控機(jī)床作為該公司未來的兩大研究領(lǐng)域來規(guī)劃布局，諸如此類，不一而足。較厚的技術(shù)沉淀和積極的研發(fā)創(chuàng)新，使得董明珠有底氣說，“我們的空調(diào)能做到極品，我相信自動(dòng)化設(shè)備一定也能做到極品”。

而從行業(yè)本身看，工業(yè)機(jī)器人也有較快的增速。家電歷來是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在人力成本大幅增加、中國(guó)人口紅利逐漸消失、精密制造提升等客觀因素推動(dòng)下，工業(yè)機(jī)器人在家電領(lǐng)域的應(yīng)用必然會(huì)越來越廣泛。

事實(shí)上，工業(yè)機(jī)器人的發(fā)展與全球制造業(yè)轉(zhuǎn)移密切相關(guān)，工業(yè)4.0時(shí)代，家電生產(chǎn)的高度智能化、柔性化成為共識(shí)。尤其是中國(guó)龐大的制造業(yè)需要向自動(dòng)化轉(zhuǎn)型，機(jī)器人替代人工將是許多企業(yè)的選擇。

因此對(duì)于格力這樣的家電制造企業(yè)而言，發(fā)展工業(yè)機(jī)器人不僅可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，也能為自己的主業(yè)降本增效。

未來可能的方向三：尋求高瓴賦能

第三是尋求高瓴賦能。

高瓴資本于2005年創(chuàng)立，梳理其歷史投資，從最早的騰訊，到協(xié)助京東、撮合騰訊與京東合作，到近兩年的私有化并且數(shù)字化改造百麗國(guó)際，都證明了其在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)整合方面的能力。

2008年，正值全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，幾乎沒人愿意投入資本打造消費(fèi)品高端品類。張磊迅速捕捉到市場(chǎng)的空白，堅(jiān)定投資藍(lán)月亮開發(fā)洗衣液產(chǎn)品，在虧損階段持續(xù)投資。3年后，藍(lán)月亮在高端洗衣液市場(chǎng)中打敗國(guó)際巨頭寶潔和聯(lián)合利華，成為中國(guó)洗衣液行業(yè)老大。

高瓴投資京東之前，高瓴已經(jīng)通過對(duì)零售電商行業(yè)的長(zhǎng)期調(diào)查研究，明確了零售電商下一階段的發(fā)展模式。隨著高瓴資本投資入股京東后，還牽線搭橋，讓藍(lán)月亮高管與京東接洽，在品牌宣傳和銷售提升方面實(shí)現(xiàn)雙方共贏。

2014年高瓴資本投資國(guó)內(nèi)知名母嬰童品牌孩子王，幫助其重新梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施路徑。同時(shí)，在垂直電商為補(bǔ)貼廝殺時(shí)，將企業(yè)的核心資源全部投入到線下渠道基礎(chǔ)的夯實(shí)和全渠道平臺(tái)的開發(fā)和迭代，為后來的O2O戰(zhàn)略快速實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

作為格力第一股東的高瓴也要為自己的真金白銀負(fù)責(zé)，未來高瓴或許也會(huì)為格力牽線搭橋。

但以上的種種方向要實(shí)現(xiàn)，核心其實(shí)都是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，而這背后都需要格力管理層的推動(dòng)，因此格力未來能否破局的關(guān)鍵還是管理層。

參考資料：

1.《董明珠與格力的彎路》，鋅財(cái)經(jīng)，陳妍

2.《海爾智家出海 “逆襲”美的、格力》，英才雜志，劉超然

3.《董明珠不服：格力多元化的薛定諤結(jié)局》，全天候科技

4.《董明珠贏了，格力輸了》，華商韜略